专访柳传志联想分拆3年之后直面做大难题调压阀

专访柳传志：联想分拆3年之后直面做大难题

专访柳传志：联想分拆3年之后直面做大难题 2011年12月10日 来源： 通透之人 　　该怎么来形容这位商业领袖？从记者的视角来素描柳传志，我更愿意使用“通透”这个词。

柳传志的“通透”首先表现在待人接物上，他的坦诚和平易近人是与生俱来的、发自内心的，接触过柳的记者都有这种共同的感觉。一次联想的发布会上，有一位都市报的记者接连问了柳很多问题，在这位记者停顿思考的空档，柳传志说了一句话：“你还有什么问题吗？尽管问吧！”——一家成功的企业一定是一家敢于、勤于而且愿意和社会真诚沟通的企业。

参加过各种新闻发布会，给我印象最深的是联想的新闻通稿——与绝大多数企业“一派阳光、唯我独尊、出师必胜”的通稿风格不同，联想的新闻通稿基本上多不太长、篇幅简练都有效信息含量很高，谈优势也不避讳劣势，字句中透露出联想的自信，也显现出企业的谨慎和内敛。据悉，对于关键的新闻发布，柳传志都会抽出时间来“亲自审定”新闻通稿，以保证准确地对外传播。

通则透、透则更通——有人评价联想的成功，与柳传志这种为人处事的风格有比较密切的关系，譬如有很多记者采写联想成功的秘密，有很多出版社推出联想成功的图书，联想内部一些人就给柳建议说，我们联想就不怕把成功的秘密说出去，别人学了之后，赶说或者超过联想？柳传志说，人家要采访我，只要我同意接受采访了，我就真诚地回答别人的问题，心里是怎么想的，嘴里就怎么说，即使是有些话不能说，或者现在说还不是时候，但我也决不欺骗别人。

不给联想分拆打分

《经济观察报》：联想分拆3年来，外界一直有不同的看法，你今天如何评价这个商业决策？

柳传志：我自己觉得联想的分拆是非常正确的，是非常符合实际的，我看到一些咨询顾问、学者对分拆有不同看法，后来我真的觉得做过和没有做过的企业感觉真是不一样。做企业本身有科学性的成分，也有艺术的成分，在商业环境好的区域，科学性的东西就会多一些。与西方成熟的市场经济国家相比，中国的商业环境和法治环境相对还差一些，做企业艺术性的东西就会更多一些。

如果没有艺术的东西，人家就会问这样的问题，当时中关村很多企业，为什么联想成功了而其它很多企业都倒下去了？后来我就反问他们这样的问题：为什么机即使是在美国这样成熟、做企业的科学性如此之高的市场经济国家，1984年的时间有很多IT企业，而到今天只有微软和英特尔等少数企业做大成功了？看来，无疑是这两家企业的领导人的领导艺术在很大程度上成就了它们今天的辉煌，人和人不同，不同的人做的事情自然也就不同。

我看到外边一些关于联想分拆的不同观点，表面上看起来分析得很有道理，还能自圆其说，咨询公司、媒体如果没有真正深入企业，他们的分析就容易流于一般性，实际上，他们对企业运作和联想当时的现实情况了解不深，如果他们非要说，就由他们去说了。

《经济观察报》：作为“主谋”，你给三年前联想分拆这一行动打多少分？目前联想集团和神码集团的发展态势也各有不同，你给联想集团和神码集团的发展状况分别打多少分？

柳传志：这个分数我不能打，我这儿不便于做评价。两家公司做得到底如何，要靠他们的业绩说话，要别人来评价，在这三年中，对象神码来说，我是股东，对于联想集团来说，我是董事长，关注的情况也不同。

接班人选择深层揭秘

《经济观察报》：当时联想的接班人选择为什么不能“二选一”，像GE的接班人选择一样，选中者执掌公司，落选者离开公司，而选择了因人设事、分拆企业的做法？

柳传志：目前中国企业的国际化，面临一个最大问题就是高层次人才资源的匮乏，需要有一批既对海外市场熟悉又对本企业战略熟悉的得力干将，我们希望从国外回来一批人，但是这些人中很少有在一家国际大型企业总部参与高层管理并真正懂得战略规划的人才，都是操作层面的人才或者承担局部任务的人，在很多方面还不如在国内成长起来的负责公司总部全面规划的人才，因为做一家大公司的一把手还是二把手感觉是完全不一样的。

杨元庆和郭为，都是这样“千军易得、一将难求的”的人才，这样，在不分拆的情况下，联想的接班人问题实际上是谁主谁副的问题，杨元庆和郭为不能合作的情况下，该怎么办？如果让他们继续合作，就会产生矛盾，联想的运营效率就会降低，效率低到一定极限程度，无非就是两种结果：分拆或者一人出去，如果到那时候，由杨元庆主导来分拆联想，其难度不知道要比我来主导分拆大多少，而到了那时候，我在局外，分拆的事我敢接吗？这应该是CEO来处理的事，郭为也说了，联想就是我的命，就是我的事业，如果让郭为出局，这么好的人才不一能找到一个像联想一样好的平台，最后选择了分拆。

事实上，杨元庆和郭为的位置问题，曾经做过半年的试验，当时以杨元庆为主，郭为为副，半年之后两个人的感觉都不好，这个时候我再动手拆，就好拆了，因为两人在一起合不来嘛，而如果

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